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航空貨運業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三種路徑

時間:2015年09月21日   來源:

航空貨運業(yè)應(yīng)該向貨運業(yè)轉(zhuǎn)型不僅因為這是最自然的延伸,還因為快遞物流業(yè)是一個比航空貨運業(yè)規(guī)模更大、發(fā)展更快的市場,這其中蘊藏著巨大的機遇。

在差距中尋找發(fā)展空間

從國內(nèi)看,根據(jù)國家郵政局公布的數(shù)據(jù),2014年,中國快遞業(yè)務(wù)快速增長,業(yè)務(wù)量達139.6億件,同比增長51.9%,總件數(shù)超過美國,居世界第一位;業(yè)務(wù)收入達2045.4億元,同比增長41.9%。從2011年開始,中國快遞業(yè)務(wù)量每年以超過50%的速度增長。2015年上半年,全國快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計達84.6億件,同比增長43.3%;業(yè)務(wù)收入累計為1195.7億元,同比增長33.2%。國家多部門都出臺政策,鼓勵快遞物流企業(yè)做大做強。從中可以看出,目前快遞業(yè)在我國是一個年收入可達2000億元~3000億元的市場,遠大于航空貨運市場。

從國際上看,無論是在美國還是在歐洲,與航空相關(guān)的快遞物流業(yè)都是比航空運輸業(yè)更大的產(chǎn)業(yè),且其盈利能力更持久。據(jù)統(tǒng)計,世界大型航空公司的年收入為300億美元~400億美元,而自身運營貨機的快遞物流巨頭的年收入為500億美元~600億美元。從中美航空公司的收入規(guī)??矗绹蠛娇展炯s為中國三大航的2.5倍(歐美四大航規(guī)模為中國四大航規(guī)模的2.8倍),但是美國三大快遞整合商的收入規(guī)模約為中國三大快遞公司的11倍。而中國經(jīng)濟總量約為美國的一半,這樣類比后可以初步判斷:快遞物流在中國還有很大的發(fā)展空間,而且發(fā)展速度會比客運更快。其速度要匹配的話,快遞物流業(yè)的發(fā)展速度大約會是航空客運的4倍。這和實際情況也是相符的——近年來,中國民航業(yè)以年均10%左右的速度發(fā)展,而快遞物流業(yè)以近50%的速度高速發(fā)展。

可能有人質(zhì)疑,航空貨運業(yè)擁有如此光明的前景,那么美國三大航為什么不運行貨機呢?美國是中國最可類比的國家,如果我們對比美國的情況就會發(fā)現(xiàn),美國的三大航空公司自重組以后都不再運營貨機,僅僅做腹艙的貨運業(yè)務(wù)。這種情況產(chǎn)生的原因是美國是一個經(jīng)過充分競爭的市場,只有效率最高的公司才能生存下來。美國的三大航空公司最終只在客運業(yè)務(wù)上具有壟斷優(yōu)勢,而航空貨運與聯(lián)邦包裹公司(UPS)、聯(lián)邦快遞公司(Fedex)等集運商相比不具備優(yōu)勢,所以只能放棄運營貨機。

FedEx和UPS強大的機隊規(guī)模、廣泛的地面網(wǎng)點和信息系統(tǒng)全面超過了美國的三大航空公司,并且有能力提供全球的快遞和物流服務(wù)。可以判斷,在中國,在當前還沒有形成像美國這種規(guī)模和能力的綜合快遞集成商的情況下,航空公司經(jīng)營貨運發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級依舊是可以期盼的。一旦形成兩三家快遞集成商的寡頭壟斷局面,航空公司就應(yīng)該淡出貨運業(yè)務(wù),至少該清退貨機機隊了。無論如何,航空貨運業(yè)的整體方向?qū)蜻\輸快件為主的方向發(fā)展。

航空貨運業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑

中國航空貨運業(yè)已經(jīng)徘徊了近10年,國內(nèi)消費者行為和快遞物流市場都發(fā)生了深刻的變化,航空貨運業(yè)要發(fā)展,要獲得持久的競爭優(yōu)勢而不被淘汰,就必須進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級,否則只會陷入更深的泥潭而不可自拔。如何轉(zhuǎn)型升級,戰(zhàn)略上有三種實現(xiàn)途徑:

一是通過規(guī)模效應(yīng)獲得競爭優(yōu)勢,經(jīng)濟學上稱之為“規(guī)模經(jīng)濟性”(economies of scale),即通過大規(guī)模生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率,降低成本,甚至產(chǎn)生一定程度的壟斷來獲得市場。

所謂三大航貨運合并走的就是這條路。整合三大航的貨機,集中成立一家專業(yè)的大型貨運航空公司,集中力量專業(yè)發(fā)展貨運業(yè)務(wù),不失為快速解決問題的良策。一方面,由于規(guī)模的擴大,單位成本會降低,協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生使航線網(wǎng)絡(luò)更加優(yōu)化,生產(chǎn)效率會提高;另一方面,對市場的控制力會增強,在競爭中有規(guī)模優(yōu)勢,有定價權(quán),與物流公司和代理人更有談判的籌碼,在與外航競爭中會有優(yōu)勢。當然,有強大的外航、國際快遞巨頭和國內(nèi)民營航空公司存在,因壟斷而產(chǎn)生超額利潤的情況基本不會出現(xiàn)。

這對于三大航來講都是不錯的選擇,如果國內(nèi)三大航空公司保留貨機機隊,則三家公司貨機的機隊規(guī)模都因不夠大而難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性。三大航客運的“基因”難以提升貨運產(chǎn)品的層次,貨運業(yè)務(wù)對他們而言很容易成為雞肋,不如放棄貨機這個包袱,只做腹艙貨運。

但是,僅僅成立一家大型的航空貨運公司,在短期內(nèi)可能有一定的作用,如果認為僅是合并就能解決中國航空貨運業(yè)的問題,也是過于樂觀了,其結(jié)果可能是掉進一個更大的泥潭。首先,規(guī)模經(jīng)濟性主要產(chǎn)生在賣方有控制力的市場,而目前的市場已經(jīng)發(fā)展為買方市場,合并的規(guī)模經(jīng)濟性可能有短期的作用,但是很難長久。其次,合并可以解決航空貨運業(yè)的體量問題,但并不能解決內(nèi)在的“基因”問題,航空貨運業(yè)目前面臨的問題是要提升自己的運營和管理,在供應(yīng)鏈中明確自己的價值,是變得強,而不僅僅是變得更大。

二是通過提供多種產(chǎn)品,擴大價值鏈,從而獲得競爭優(yōu)勢,經(jīng)濟學上稱為“范圍經(jīng)濟性”(economies of scope)。由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟,同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時,所存在的狀況被稱為范圍經(jīng)濟。

目前,國內(nèi)航空貨運業(yè)效益低下,產(chǎn)品長期單一低下是重要原因。航空公司按照貨物的品名來區(qū)分產(chǎn)品,比如海鮮、水果、服裝等。這種劃分方法不能反映航空運輸產(chǎn)品的實質(zhì),其實質(zhì)應(yīng)該是時效性,故應(yīng)該按照時效來區(qū)分貨運產(chǎn)品。航空公司主要承運的是普貨,時效也是統(tǒng)一的。這種單一的產(chǎn)品設(shè)計非常不利于收益管理,也讓代理人吃掉了航空運輸業(yè)的剩余價值。漢莎航空貨運是航空業(yè)內(nèi)極少數(shù)持續(xù)盈利的航空貨運公司,其產(chǎn)品就是按照時效劃分的。國航近年來與順豐、中郵EMS等快遞公司加強合作,南航近年來嘗試開展“快運產(chǎn)品”運輸,都是積極的嘗試。這進一步說明,進入快遞領(lǐng)域?qū)⑹呛娇肇涍\業(yè)的自然延伸。

另一個補充就是發(fā)展特種貨物運輸,增加收益。航空貨運業(yè)與其他運輸方式能夠拉開檔次就因為其速度快,這為某些有特殊需要的物資運輸創(chuàng)造了獨一無二的條件。比如,漢莎的溫控藥品運輸就很成功,法荷航的鮮花和馬匹運輸也很專業(yè),這些都可以為航空貨運帶來超額利潤。但是這屬于比較小的“利基市場(Niche Market)”,只能作為一個補充。

航空公司的貨運戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以先從自行或者合作開發(fā)快件產(chǎn)品開始,同時建立起地面運輸網(wǎng)絡(luò)與空中網(wǎng)絡(luò)對接,并提高信息化水平,使各個環(huán)節(jié)的信息同步,這樣就具備了運輸快遞的基本要求。門到門配送網(wǎng)絡(luò)可以自建,但通過合并或收購則會快速實現(xiàn),如航空公司可以利用自己的國際航線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,與國外的郵政系統(tǒng)和快遞公司展開合作,快速鋪開國際網(wǎng)絡(luò)。

三是通過建立更廣泛的、跨界的合作關(guān)系,打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而獲得競爭優(yōu)勢,這在埃森哲咨詢公司2015年發(fā)布的《埃森哲技術(shù)展望》中被稱之為“伙伴經(jīng)濟”( We Economy)。這指的是企業(yè)抱著開放的心態(tài),樹立競合的觀念,與新進入者以及產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)建立廣泛的合作伙伴關(guān)系,共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。將來的競爭不再是同行企業(yè)之間的競爭,更像是不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。傳統(tǒng)企業(yè)習慣了單打獨斗,通過企業(yè)自身力量實現(xiàn)突圍,而在“伙伴經(jīng)濟”模式下,企業(yè)要學會聯(lián)盟作戰(zhàn),通過與系統(tǒng)內(nèi)、外和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)合作,依靠打配合戰(zhàn)取得更大的商業(yè)成功。

阿里巴巴的成功靠的就是生態(tài)圈。阿里巴巴公司通過阿里巴巴、淘寶和阿里媽媽三大平臺整合了企業(yè)間交易、個人零售和個人生活服務(wù)三大互聯(lián)網(wǎng)板塊。阿里巴巴在其募股書上說:阿里巴巴建成了圍繞其三大平臺的生態(tài)系統(tǒng),該系統(tǒng)包含買家、賣家、第三方服務(wù)供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴和投資公司。在互聯(lián)網(wǎng)時代,航空貨運業(yè)要想成功就必須構(gòu)建一個生態(tài)圈,這個生態(tài)圈包含制造工廠、貿(mào)易公司和商場、電商企業(yè)、郵政快遞公司、保稅園區(qū)、報關(guān)公司、快遞公司、物流企業(yè)、貨運代理、金融公司/銀行等一批從業(yè)者,甚至包含機場當局、海關(guān)、檢驗檢疫部門。他們組成的這個物流生態(tài)圈,可以提供一條龍服務(wù),其可產(chǎn)生驚人的聚集效應(yīng),不僅促進了當?shù)匚锪鳂屑~的形成,而且將促進當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

一般情況下,這三種戰(zhàn)略是并列的,選一即可。但對于中國航空貨運業(yè)而言,欠賬太多,任何一種戰(zhàn)略都無法解決多年積累下來的發(fā)展問題,必須三種戰(zhàn)略連續(xù)使用。因此,筆者認為,轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑是:整合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營——提供快遞產(chǎn)品,向快遞集運商轉(zhuǎn)型——構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)長期發(fā)展。

經(jīng)歷10多年的艱難經(jīng)營,在電商快遞業(yè)快速發(fā)展的今天,航空貨運業(yè)正處在一個十字路口上。是在市場的大潮中被淘汰還是要涅槃重生,需要在戰(zhàn)略上重新審視,需要實現(xiàn)航空貨運的轉(zhuǎn)型升級。而單個航空公司的努力不足以改變現(xiàn)狀,需要國家層面的頂層設(shè)計。一個全新的升級戰(zhàn)略將形成國內(nèi)航空公司的新格局,將使國內(nèi)的航空公司專注于擅長的客運業(yè)務(wù),而在客運業(yè)務(wù)之外培育出新的一極,并打造一家以國有成分為主的大型快遞物流公司。新公司將推動國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級,成為中國制造布局國際市場的重要推進力。

時不我待,期待中國航空貨運業(yè)的鳳凰涅槃!