一、引言
“商業(yè)模式”的概念為分析航空公司管理問題提供了新的思路。通過對航空公司自身的商業(yè)模式進行研究,可以發(fā)現(xiàn)航空公司在價值創(chuàng)造過程中的薄弱環(huán)節(jié),從而彌補自身不足,提升自身的競爭力。通過研究世界其它各種航空公司商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新,有利于我國航空公司學(xué)習先進的商業(yè)模式,改進自身的商業(yè)模式。商業(yè)模式的研究還可以為航空公司制定符合自身狀況的發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。
依據(jù)Bieger與Lottenbach的說法,商業(yè)模式能夠用以下簡單的語言進行定義:商業(yè)模式是對一個公司、企業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)在市場上創(chuàng)造價值的方式的描述。商業(yè)模式是一個概念性的工具,它包括一組元素和它們之間的關(guān)系,并可以表示公司獲利的邏輯;商業(yè)模式描述公司提供給一個或者若干客戶群的價值,以及公司和其伙伴網(wǎng)絡(luò)所組成的體系結(jié)構(gòu),這個體系結(jié)構(gòu)致力于創(chuàng)造、營銷和送達這個價值和關(guān)系資本,并以產(chǎn)生利潤和可維持生存的收入流為目的。
二、世界航空公司商業(yè)模式類型
商業(yè)模式的組成要素在模式內(nèi)部必須保持一致,收益機制必須與核心產(chǎn)品及產(chǎn)品所傳達的顧客利益保持一致。盡管不同商業(yè)模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異巨大(其中一部分航空公司關(guān)注新的收益機制,例如從非航空性服務(wù)中獲取收益,另外一些公司十分重視品牌機制的建設(shè)并努力把它們的品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域或分支機構(gòu)),但在航空公司業(yè)可以識別出四種主要的商業(yè)模式,即網(wǎng)絡(luò)型航空公司模式、地區(qū)性航空公司模式、低成本航空公司模式與包機航空公司模式。
1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式
通常網(wǎng)絡(luò)型航空公司的目標是用完整的供應(yīng)鏈提供全球航空運輸網(wǎng)絡(luò),以及用覆蓋范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)與遍布世界的休息室提供無縫隙的客戶關(guān)懷。干線或樞紐航空公司至少要控制一個樞紐,并且是全球航空聯(lián)盟的主要成員。它們主要的戰(zhàn)略成功要素是樞紐的運營管理、復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、提供無縫隙的顧客服務(wù)與對聯(lián)盟的管理。
網(wǎng)絡(luò)型航空公司在選定某一機場作為樞紐時,通常需要考慮樞紐所在地區(qū)的母市場規(guī)模、樞紐機場地理位置以及樞紐機場的基礎(chǔ)設(shè)施水平。美國西部航空公司(American West)在拉斯維加斯(Las Vegas)所服務(wù)的主要是休閑旅行市場。在這里很難用高頻率的航班來吸引商務(wù)旅客。比利時航空公司(Sabena)在布魯塞爾(Brussels)的樞紐,處于荷蘭皇家航空公司(KLM)在阿姆斯特丹(Amsterdam)的基地機場與法航(Air France)在巴黎(Paris)的兩個基地機場之間。目前在樞紐上出現(xiàn)的競爭,使得樞紐的運營管理面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。低成本航空公司通過吸引對價格敏感,原來使用網(wǎng)絡(luò)型航空公司服務(wù)的旅客,對骨干航空公司的綜合生產(chǎn)模式產(chǎn)生了威脅。
從系統(tǒng)的角度考慮,網(wǎng)絡(luò)管理是對飛機流與旅客流進行控制的過程。其主要由航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、飛機循航規(guī)劃與飛機指派等職能組成。另外,它也包括傳統(tǒng)的收益管理職能,例如定價與座位控制。一些航空公司把這種捆綁功能稱為“資源規(guī)劃”。航空公司整合性越高以及對其流程的管理越有效,它們就越能在需求與供給之間取得平衡。中樞輻射式網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性包括與基礎(chǔ)條件相關(guān)以及與過程相關(guān)的復(fù)雜性。
網(wǎng)絡(luò)型航空公司的產(chǎn)品主要分為三個層次,其中處于核心位置的“安全”是所有運輸服務(wù)產(chǎn)品的基本品質(zhì);處于中間層的為有競爭力的價格、全球市場的可達性以及飛行的可靠性;最外層的為航班頻率、個性化的顧客關(guān)懷、始終如一的知情權(quán)服務(wù)等。處于外圍的二個層次,每個航空公司可以根據(jù)自己的市場定位與目標市場的選擇進行不同程度的差異化。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常采用“常旅客計劃” 作為提高忠誠度的重要手段。但大多數(shù)航空公司提供的計劃十分相似,而且大多數(shù)常旅客是多家計劃的成員,所以就有這樣的問題,哪家航空公司的常旅客計劃比別家公司具有更多的優(yōu)勢呢?并且通常航空公司所做的計劃如此復(fù)雜,以至于它們本打算獎勵的那些乘客因復(fù)雜而感到沮喪。
隨著聯(lián)盟日益成為網(wǎng)絡(luò)型航空公司發(fā)展趨勢,聯(lián)盟管理問題越來越重要。然而,究竟戰(zhàn)略聯(lián)盟是刺激了新的市場需求,還是簡單地擠占了另一家戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場份額,這仍然是一個問題。問題不僅在于聯(lián)盟能使成本節(jié)約到哪種程度,還在于加入或退出聯(lián)盟所需的成本。轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺、整合系統(tǒng)、規(guī)范商業(yè)流程,花費時間和精力召開協(xié)商會議,這些都需要大量成本。加入戰(zhàn)略聯(lián)盟對于小的航空公司成本太大,尤其是那些因此需要轉(zhuǎn)換信息技術(shù)平臺和系統(tǒng)的小航空公司。
2、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式
在某種程度上地區(qū)性航空公司不能自成一個類型,因為它們經(jīng)常通過協(xié)議與網(wǎng)絡(luò)型航空公司協(xié)作,以及為聯(lián)盟的干線航空公司提供類似支線航空公司的服務(wù)。但是,越來越多的地區(qū)性航空公司開始服務(wù)于自己的點對點航線,并且運營自己的地區(qū)性樞紐,例如前十字航空(Crossair)。地區(qū)性航空公司服務(wù)于縫隙市場,其經(jīng)常是唯一服務(wù)于某機場的航空公司,例如Bolzano機場的提洛爾航空。
地區(qū)性航空公司商業(yè)模式的成功依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程,運營的低復(fù)雜性(這要求它們必須在公司內(nèi)部保持靈活性,時刻監(jiān)控它們的成本結(jié)構(gòu));定義、開發(fā)、控制與保護縫隙市場的能力;以及在為自然條件惡劣或只有短跑道的小機場提供服務(wù)時應(yīng)具備的技術(shù)。
3、低成本航空公司商業(yè)模式
自1998年以來,低成本航空公司市場份額持續(xù)增長,尤其是在中短程航線上。低成本航空公司不僅僅是價格更加低廉。它們遵循自己特定的商業(yè)模式,這種模式的主要特征是完全放棄對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的利用。它們經(jīng)常從某一個干線機場開始運營,并僅服務(wù)于點對點航線。這些機場的特點是收費低。它們經(jīng)常是中心城市的輔助機場,例如倫敦的斯坦頓機場(Stansted),距法蘭克福(Frankfurt)很近的哈恩-哈茲拉客機場(Hahn-Hundsruck)。使用這些收費較低的機場不僅可以帶來成本上的優(yōu)勢,并且由于這些地區(qū)的交通流量有限,同時也可以降低延誤的風險。這些措施的實施可以用較低的成本提供簡潔的流程操作。較短的中轉(zhuǎn)時間(通常不到20分鐘)與較低的分銷成本(電子客票、互聯(lián)網(wǎng)銷售)也是這種模式的重要成功要素。多數(shù)情況下,低成本航空公司不培育自己的運輸流。它們不開辟新市場。它們寧愿集中精力盡最大可能占領(lǐng)現(xiàn)有市場的市場份額。[4]
但并不是所有的低成本航空公司都遵循美國美西南航空公司所創(chuàng)立的理想的低成本運營模式。美國的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心與精髓部分,同時又加以創(chuàng)造,所以消費者認為它是與美西南不同的低成本航空公司。雖然沒有頭等艙和公務(wù)艙,也不提供飛機上的午餐晚餐,但是每個座位前都有一個小電視,可以實時自由選擇電視頻道。在航線網(wǎng)絡(luò)布局上,也多為遠程航線。
4、包機航空公司商業(yè)模式
自加拿大3000航空公司(Canada 3000)陷入困境后,傳統(tǒng)的包機航空公司似乎已經(jīng)消亡。越來越多的包機公司被大型旅游運營商所有。這些旅游運營商把包機公司視為它們價值鏈上的一個完整部分。這種整合允許它們在整個價值鏈上獲得更大的利潤份額。包機航空公司的成本結(jié)構(gòu)也較低,并且它們的座公里成本經(jīng)??梢酝统杀竞娇展酒?。包機航空公司主要服務(wù)于假日旅游地,由于沒有規(guī)則的運輸流,大多數(shù)包機公司只運營周末航班。
包機航空公司商業(yè)模式的成功主要依賴于有效且精益的生產(chǎn)過程,較低的成本結(jié)構(gòu);優(yōu)質(zhì)且合理的服務(wù);持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā);與旅游運營商的整合。全球歷史悠久的第一大包機公司--德國康多爾(condor)航空公司,是托馬斯?庫克旅游集團的成員。該公司成立于1955年12月,1956年3月正式掛牌經(jīng)營。60年代被德國漢莎航空公司兼并,1992年與南方航空公司合并,1998年加入新成立的托馬斯.庫克集團,承擔該假日旅游集團的主要航空運輸業(yè)務(wù)。[5]
三、世界航空公司商業(yè)模式發(fā)展趨勢
在航空公司商業(yè)模式發(fā)展變化的過程中,可以識別出如下的發(fā)展趨勢:
1、網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式采納低成本商業(yè)模式的部分要素,使自身的商業(yè)模式得以改變。例如瑞士航空(Swiss),從老的瑞士航空(Swissair)與十字航空(Crossair)的余留部分發(fā)展起來的瑞士國有航空公司,其用低成本航空公司無虛飾的理念提供相對較低的票價。但是,它們?nèi)耘f像個網(wǎng)絡(luò)型航空公司一樣運營,在蘇黎世擁有一個國際樞紐。其仍舊提供商務(wù)艙服務(wù),這意味著由于配餐與運營的高復(fù)雜性帶來的較長的周轉(zhuǎn)時間。
2、傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型航空公司商業(yè)模式要素也正逐步融入低成本航空公司商業(yè)模式中。低成本航空公司正在逐步擺脫純粹意義上的原有模式,提供一些只有在網(wǎng)絡(luò)型航空公司身上才會出現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)。類似JetBlue和Airtran之類的航空公司將朝向一個“中間市場”發(fā)展,即提供高于低成本市場的產(chǎn)品和服務(wù)。這實際上也形成了低成本航空公司的另一種全新的發(fā)展模式。以部分極具有特色的服務(wù)和產(chǎn)品來吸引高端客源,同時讓那些對價格敏感的市場覺得選擇該公司是物有所值。創(chuàng)新的服務(wù)和產(chǎn)品再加上能夠負擔得起的價格讓部分低成本航空公司脫穎而出。在航空自由化較早的國家,低成本航空公司市場已經(jīng)逐漸飽和,這迫使它們運營更長的航線,有一些公司已開始運營了中樞--輪輻結(jié)構(gòu)航線網(wǎng)絡(luò)。德國的柏林航空公司雖然是自我標榜為低成本航空公司,但在運作中轉(zhuǎn)聯(lián)程業(yè)務(wù)時已經(jīng)成為了歐洲的前行先驅(qū),并且已經(jīng)建立了自己的樞紐。
3、地區(qū)性航空公司商業(yè)模式將進一步分化。部分地區(qū)性航空公司將與網(wǎng)絡(luò)型航空公司進一步整合,例如奧地利航空集團與提洛爾航空。其余的一些地區(qū)性航空公司(大部分規(guī)模較?。?,目標將集中于特定的區(qū)域。通常它們都能獲得這些地區(qū)的財政資助或補貼,例如Dolomiti航空。另外一些剛剛開展業(yè)務(wù)的地區(qū)性航空公司,試圖引進新的業(yè)務(wù)模式,包括引進低成航空模式以及在地區(qū)與地區(qū)間的經(jīng)營模式,如以瑞士波恩為基地的Intersky航空,其用沖8-300型飛機在波恩以外的市場運營,其所提供的票價也非常低。
4、傳統(tǒng)的包機航空公司主要往三個方向演化,一是試圖轉(zhuǎn)型為低成本航空公司,二是與網(wǎng)絡(luò)型航空公司加強合作,三是強化與旅游運營商的整合。一些獨立的包機公司試圖轉(zhuǎn)型為像Hapag Lloyd一樣的低成本航空公司。甚至有些從屬于強大的旅游運營商的包機公司開始銷售單個座位。很長一段時間以來,包機運營采取與其它區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)航空公司整合運營的模式,如瑞士航空、芬蘭航空。網(wǎng)絡(luò)型航空公司經(jīng)常把它們長航線上的某些地區(qū)作為副產(chǎn)品,以非常低的價格提供給包機航空公司。通過這種發(fā)展方式,傳統(tǒng)包機航空公司的運營越來越集中于長航程的休閑市場,這些市場低成本航空公司沒有能力飛抵而網(wǎng)絡(luò)型航空公司又不愿飛。因此,包機航空公司的機隊中長航程飛機所占的比例越來越高。
四、對我國航空公司商業(yè)模式發(fā)展的啟示
1、差異化服務(wù)產(chǎn)品,建立服務(wù)品牌
航空公司所提供的服務(wù)產(chǎn)品,應(yīng)該與其競爭者有所不同,并且應(yīng)努力在實現(xiàn)差異化的途徑上強調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新。例如,航空公司所提供的常旅客計劃除了能及時兌現(xiàn)之外,應(yīng)清晰易懂,不能過于復(fù)雜,并能在眾多競爭對手所提供的類似服務(wù)中脫穎而出。航空公司所創(chuàng)立的品牌必須是支撐得住的、名副其實的,能改變顧客對航空公司的體驗。一個支撐得住的品牌應(yīng)該是一致的。名副其實意味著品牌承諾應(yīng)該是航空公司可以兌現(xiàn)的,否則僅一個牌子是遠遠不夠的?;ヂ?lián)網(wǎng)通過給顧客帶來更多的選擇和信息,在這個新環(huán)境中,品牌此時一定會扮演一個更加重要的戰(zhàn)略角色,它使航空公司建立起“以信用為基礎(chǔ)”的營銷體系,這一營銷體系能夠為顧客提供充足的信息,以便他們選擇適合其需要的產(chǎn)品或服務(wù)。
2、制定靈活的戰(zhàn)略,提高對變化環(huán)境的適應(yīng)性
航空公司需要制定靈活的雙重戰(zhàn)略,即集中于長期可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略和集中于短期的生存和危機管理戰(zhàn)略。靈活性戰(zhàn)略的制定可以使航空公司適應(yīng)本行業(yè)與生俱來的高變化性和高不確定性。這種不確定性與經(jīng)濟低迷、低成本航空公司的快速深入發(fā)展、以及互聯(lián)網(wǎng)帶來的航空公司票價的透明度增加相關(guān)聯(lián)。航空公司管理者必須處理一些不斷變化的問題,這些問題隨著時間遷移變得更加難以解決。管理層要主動積極的去應(yīng)對不確定因素,其需要制定挑戰(zhàn)性目標而不是爭論這些目標為什么沒有達到。管理人員不能把不確定因素當作問題來看待,而應(yīng)該通過觀察而找到通往機會的線索。
3、以成為效率為導(dǎo)向,強化內(nèi)部管理
航空公司不但要使自己規(guī)模適中,而且還要高效地利用資產(chǎn)以提高自己的生產(chǎn)率。在提高資產(chǎn)利用效率方面,航空公司應(yīng)該意識到核心產(chǎn)品的決策(網(wǎng)絡(luò)、頻率和航班計劃)所影響的不僅是方程式一邊的收益因素,而且也影響著另一邊的成本因素,它涉及諸如飛機和機組的利用率等方面內(nèi)容。另外,航空公司要利用明晰的現(xiàn)代財會概念計算產(chǎn)品和客戶的收益性。要明確運行中樞輻射式航線系統(tǒng)、提供餐飲、攜帶貨物等服務(wù)的真實成本是多少,航線、樞紐、航班時刻、品牌凈值等無形資產(chǎn)的價值是多少,低工資、高營業(yè)額的真實成本是多少,等一系列問題。
4、治理結(jié)構(gòu)的進一步完善
我國航空公司治理結(jié)構(gòu)需要進一步完善,治理結(jié)構(gòu)的確定應(yīng)符合公司整體的戰(zhàn)略目標及其方向。航空公司治理方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系,設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向,需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。
5、選擇適宜的合作伙伴與合作方式
加入國際航空聯(lián)盟或與其他航空公司合作,可以更好地提供完整的航空客貨運輸產(chǎn)品,并實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟,并有助于提升航空公司自身的競爭力。但在分析選擇合作伙伴時要考慮現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)的互補情況、組織結(jié)構(gòu)與航空基礎(chǔ)設(shè)施這些現(xiàn)實狀況。另外還需考慮聯(lián)盟是否能夠創(chuàng)造新收益,或者只能是來回徘徊,聯(lián)盟能在多大程度上帶來成本的節(jié)省等問題。我國航空公司要謹慎選擇合作方式,以防在合作過程中的利潤流失。